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Entreprise : la lutte contre les stéréotypes de genre continue

Chaque 8 mars, nous sommes consternés par les chiffres sur l’(in)égalité hommes-femmes dans le monde de l’entreprise. En 2015, alors que l’Union européenne recense 4% de femmes présidentes au sein des sociétés cotées en bourses, la France n’est dirigée que par des hommes1. Les femmes sont sempiternellement reléguées à des fonctions subalternes : la part des emplois non qualifiés d’employés ou d’ouvriers est près de deux fois plus importante pour les femmes que pour les hommes2.

Who runs the world ?

Pourtant, les droits des femmes progressent : cela fait maintenant 70 ans que l’égalité professionnelle est reconnue comme un principe constitutionnel. Plus récemment en 2011, une loi ambitionne de porter à 40% le pourcentage de femmes au sein des conseils d’administration d’ici l’horizon 2017. Nous en sommes pourtant bien loin, l’année dernière elles ne sont que 13% au sein des comités exécutifs d’entreprises cotées en bourse3  …

Alors pourquoi une telle inertie ? Les stéréotypes à l’encontre de la gent féminine ont la vie dure dans le monde de l’entreprise. Si on peut les soupçonner d’être à l’origine de nombreuses inégalités, nul besoin de douter qu’ils les entretiennent également. Une forme de ségrégation persiste dans les esprits, et ce sans distinction de sexe.

Dans la sphère professionnelle, cela se traduit par une tendance à associer un genre à certaines compétences : charisme, combativité, confiance en soi et sens de l’action seraient le propre de l’homme ; créativité, rigueur, écoute et empathie ceux de la femme. Alors que les premiers attributs permettent d’occuper une fonction de leader, les seconds sont surtout associés à des fonctions d’assistance ou d’appui. Ainsi, « les compétences professionnelles associées à l’homme et à la femme tendent à résumer le duo Manager-Assistante. L’homme manager pensant et posant une stratégie et la femme assistante, à l’écoute et diplomate, planifiant et organisant4  ».

Comment déconstruire ces stéréotypes de genre ? Au-delà d’une nécessaire prise de conscience, changer les mentalités nécessite d’agir à trois niveaux :

Au niveau de l’organisation

Les entreprises sont dans le devoir d’établir une parité à tous les niveaux hiérarchiques, mais la politique des quotas de la loi Copé-Zimmermann de 2011 laisse à désirer. N’en soyons guère étonnés, la contrainte extérieure, si elle est nécessaire, n’est pas une solution suffisante. Alors que faire en interne ? Une piste est à trouver auprès de la grande consommation.

Le géant américain Procter & Gamble s’est étonné de constater qu’un nombre considérable de ses salariées prometteuses quittaient l’entreprise avant de pouvoir prétendre à des postes de direction. Géraldine Huse, vice-présidente en charge des ventes du groupe rapporte les conclusions de l’étude chargée de résoudre ce mystère : « Nous avons découvert la dure réalité : les raisons de ces défections étaient liées à notre culture, aux parcours et aux processus de carrière, à l’absence de parité au sommet, mais aussi à la façon dont les femmes exprimaient leur confiance en elles et leurs aspirations au sein de l’entreprise5  ».

Il semblerait donc que la culture de l’organisation constitue un levier décisif pour féminiser les instances dirigeantes des grandes entreprises. Il s’agit donc de promouvoir une vision, une volonté interne d’aspirer à plus de diversité. L’idée n’est pas de répondre à un quota imposé, mais à une véritable quête de sens et d’efficience. Cela n’est plus à prouver, l’équité des genres est porteuse en termes de productivité et de performances économiques : une étude réalisée fin 2010 par Goodwill Management à partir de quatre grandes entreprises (AXA, l’Oréal, Orange et Vinci) a montré que la diversité augmenterait la rentabilité de 5 à 15% selon les types d’activité6 .

Au niveau de l’équipe

A l’échelle du collectif de travail, le constat est identique : les équipes mixtes produisent systématiquement de meilleurs résultats que des équipes majoritairement masculines ou féminines. La multiplicité d’idées, d’approches et de styles est source d’innovation. Se pose alors une question managériale : quel style serait idéal pour fédérer la diversité ? L’approche directive à connotation masculine, ou celle plutôt féminine à l’écoute de ses équipes ? En d’autres termes, quel stéréotype est le plus recherché dans la culture du management ?

Selon Patrick Scharnitzky, docteur en psychologie sociale, le meilleur manager réunit les attributs masculins et féminins : il sait être empathique mais également assertif quand cela est nécessaire. Conjuguant un profil « dur » et un profil « doux », ce style de management que nous appelons « main de fer, gant de velours » définit celui ou celle à même d’identifier les intérêts des uns et des autres, qui saura se montrer créatif(ve) pour trouver des solutions et tout aussi ferme pour les mettre en place.

Il s’agit donc de trouver un équilibre en écartant ces stéréotypes qui associent des qualités à un genre particulier, afin de promouvoir un modèle managérial que Patrick Scharnitzky qualifie d’androgyne : « ainsi l’entreprise laisse la possibilité à chacun de se projeter dans ce type de poste et se donne les moyens de limiter l’autocensure assez marquée chez les femmes7 ».

Au niveau individuel

Lorsque les femmes atteignent les sphères du pouvoir, celles-ci sont souvent victimes d’une forme de masculinisation. Plus dures et plus carriéristes que les hommes, certaines cadres en viennent à s’opposer à l’ascension professionnelle d’autres soupirantes8 . Ce « Queen Bee syndrome » est observé dès les années 1970 par des chercheurs de l’université du Michigan9  : déterminées à verrouiller leur place durement acquise de « femelle alpha », ces femmes qui se sont battues contre les inégalités de genre pendant des décennies sont celles qui font le plus défaut de solidarité féminine.

Si certaines femmes deviennent si hostiles envers leurs homologues, c’est à cause de l’injonction qu’elles se donnent de devoir se comporter comme des hommes pour réussir, quitte à forcer le trait pour conserver leur position et asseoir leur légitimité. Cette représentation tend à les rendre ultra-compétitives et à se sentir en danger : « Puisque les places sont chères, si je soutiens une autre femme, elle risquerait de convoiter ma position plutôt qu’une place disponible ».

Afin d’inverser cette tendance, il convient de supplanter à l’échelle perceptuelle une logique distributive par une logique intégrative. Une cadre qui se représente une compétition entre femmes ne se risquera pas à adopter une attitude qui permettrait l’arrivée d’autres femmes. En revanche, en percevant la situation différemment, c’est-à-dire en conceptualisant un problème auquel tout le monde fait face, et en trouvant dans la mixité une solution partagée, elle serait plus susceptible de se montrer coopérative et d’attirer d’autres femmes vers le même niveau de responsabilités.

Pour favoriser cet esprit de coopération, de nombreux réseaux d’entraide destinés aux femmes se sont développés au sein des grands groupes, à l’instar du précurseur Accent sur Elles d’Accenture ou encore le programme EVE de Danone. De telles plateformes existent également hors de l’entreprise : le Professional Women’s Network Paris par exemple est un réseau professionnel intersectoriel féminin de grande envergure, regroupant 13 pays et plus de 3 300 membres. Les objectifs de ces programmes sont nombreux, comme de permettre prise de conscience et remise en cause de la condition féminine en entreprise grâce à l’instauration d’un dialogue. De cette ouverture peut alors s’initier un climat de confiance propice à un véritable débat d’idées, à un élan de solidarité et à une transformation en profondeur du système.

Le propos n’est pas non plus d’évincer ces monsieurs, mais plutôt de les inclure dans la politique égalité professionnelle, afin de « limiter les sentiments de discrimination et d’éviter la confusion entre action positive et discrimination positive. L’égalité professionnelle n’est pas un sujet de femmes mais bien une question traitant les rapports hommes-femmes dans l’entreprise10  ».

Lentement, mais sûrement …

Les stéréotypes se déconstruisent peu à peu chaque jour, et si le gros de l’effort reste à venir, il convient de faire preuve d’optimisme au regard des progrès certains que l’on peut déjà observer. Outre la nécessaire implémentation d’une culture d’entreprise à même de favoriser l’émancipation professionnelle des femmes, il est du devoir de chacun de se responsabiliser à l’égard de l’inéquité des sexes. Cela nécessite la volonté quotidienne d’établir le dialogue sur la base d’une conflictualité saine. La petite blague qui passe mal ? Parlez-en : pourquoi vous heurte-t-elle ? Quels sont les enjeux, les malentendus de cette boutade? Cette capacité à percevoir le conflit comme une opportunité d’en faire quelque chose de productif est selon nous le meilleur moyen d’œuvrer à la déconstruction des stéréotypes de genre.

Stefanie Reetz et Valentine Poisson


1 Source: Commission européenne, 2015

2 En 2013, 27% des emplois féminins sont non qualifiés contre 15% des emplois masculins. Source: Dares Analyses, « Femmes et hommes sur le marché du travail », mars 2015.

3 Source: Commission européenne, 2015.

4 IMS-Entreprendre pour la Cité & Patrick Scharnitzky, Les Stéréotypes sur le Genre : Comprendre et Agir sur l’Entreprise, 2012. 

5 Les Echos Business, « Egalité hommes-femmes: la méthode Procter », 04/03/16.

6 Goodwill Management & IMS-Entreprendre pour la Cité, « La diversité des ressources humaines, levier de performance économique », 11/2011.

7 IMS-Entreprendre pour la Cité & Patrick Scharnitzky, Les Stéréotypes sur le Genre : Comprendre et Agir sur l’Entreprise, 2012.

8 Une étude de 2011 réalisée par l’Association Américaine de Management sur plus de 1 000 femmes a observé que 95% d’entre elles se sont senties évincées par une autre femme à un moment de leur carrière. 

9 The Wall Street Journal, « The Tyranny of the Queen Bee », 06/03/13.

10 IMS-Entreprendre pour la Cité & Patrick Scharnitzky, Les Stéréotypes sur le Genre : Comprendre et Agir sur l’Entreprise, 2012.

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