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Accompagner le changement : quel rôle pour le manager ?

« Préparetoi au changement, attendstoi à ce que le fromage disparaisse », c’est ce que l’on retient à la lecture du best-seller de Spencer Johnson, Qui a piqué mon fromage ?[1]. Traduit en 26 langues, cet ouvrage aborde le changement à travers une brillante parabole mettant en scène les réactions de deux petites souris et deux petits hommes, face à la disparition du fromage tant apprécié dans le labyrinthe de leur vie.

A la lecture de cette fable, nous comprenons que le fromage représente les objectifs personnels et professionnels que chacun se fixe ; et le labyrinthe, le cadre de la quête.

Alors que les souris, qui n’avaient pas considéré le fromage comme acquis, surmontent l’épreuve de sa disparition avec brio, les petits hommes se retrouvent complètement dépourvus. Nous observons ainsi différentes manières d’accueillir le changement :

  • Dans un premier temps, ils s’obstinent et refusent l’évidence : le fromage ne peut pas avoir disparu, c’est impossible ! Ils sont dans le déni ;
  • Puis, ils entrent naturellement dans une seconde phase, celle de l’injustice, du « pourquoi moi ? », persuadés qu’ils « ne méritent pas ça » ;
  • Enfin, après s’être positionnés en victimes, les deux hommes entrent dans la phase de colère et de rejet de la faute sur l’autre.

C’est alors, une fois ces 3 étapes surmontées, que le processus d’acceptation du changement peut commencer. Ce long chemin est parfois semé d’embûches : l’individu peut être rattrapé par la peur de l’inconnu ou de l’échec, ou encore s’adonner à l’acharnement en tentant de répéter ce qui a pu fonctionner par le passé. Finalement, il décide de quitter une situation d’attente interminable et embrasse le changement malgré les difficultés qui lui sont inhérentes. De fait, rien ne peut arrêter celui qui décide de reprendre le contrôle de sa vie et de son destin !

L’ouvrage de Spencer Johnson est riche d’enseignements :

  • Premièrement, le changement est inévitable et doit donc être anticipé ;
  • Deuxièmement, le changement implique de s’adapter. En effet, Albert Einstein le disait bien : « La folie, c’est de se comporter de la même manière et s’attendre à un résultat différent » ;
  • Nous apprenons également que l’erreur est une étape sur le chemin de la réussite, et qu’il faut savoir apprécier et dédramatiser le changement, voire parfois s’en réjouir : celui-ci n’est pas forcément négatif.

« En décelant très tôt les premiers signes de changements, tu sauras mieux faire face aux gros changements à venir » – Spencer Johnson

Ainsi, manager le changement est aujourd’hui indispensable pour accompagner les transformations de nos organisations. Cela passe par un accompagnement des collaborateurs, et notamment par une gestion des résistances rencontrées, naturelles à toute situation nouvelle, comme nous venons de le présenter au travers de l’ouvrage de Spencer Johnson.

Le rôle du manager de proximité dans la conduite du changement

Les encadrants, en relation directe et quotidienne avec leurs équipes terrain, occupent une place cruciale dans l’accompagnement des changements impulsés par l’organisation. Pour permettre l’adhésion, ceux-ci doivent donc impérativement traduire à leurs collaborateurs le sens des nouvelles décisions à mettre en place.

Le changement doit donc avant tout être planifié de façon rationnelle, par une direction qui possède une « vision » et une bonne appréhension de la réalité sociale, et mis en œuvre par les managers, fidèle exécutants. Si certains changements peuvent être négociés dans une logique inclusive (cela dépend de la taille de l’entreprise et de son organisation), d’autres en revanche comme la digitalisation, s’imposent à tous. Dans tous les cas, il revient à l’encadrement de proximité de les matérialiser.

La conduite du changement consiste donc, en premier lieu, à faire accepter à des collaborateurs qui ne les ont souvent pas choisies, des prescriptions pour lesquelles ils n’ont pas de pouvoir de modification.

Tout changement met en évidence certaines questions : quelle évolution des compétences du personnel ? Quelles transformations concernant les métiers ?

Pour mener efficacement les changements, il s’agit par conséquent de conscientiser dans un premier temps les potentielles dégradations des conditions de travail. Souvent, ce qui affecte le plus les salariés et génère les risques psychosociaux, sont les atteintes aux fonctions latentes du travail mises en évidence par Marie Jahoda. On retrouve ainsi 5 facteurs majeurs de RPS[2] :

  1. Les atteintes à l’identité : selon les individus, cette identité est plus ou moins fragile et il suffit d’un conflit non ou mal géré, d’une différence de perception sur la qualité du travail bien fait pour y porter atteinte.
  2. L’hypervitesse: tout s’est accéléré lors des trois dernières décennies dans un contexte exacerbé de compétition économique mondialisée. Il en résulte des niveaux de stress qui portent atteinte à la santé des travailleurs.
  3. L’hyperflexibilité: le fait de casser un certain nombre de routines précieuses conduit paradoxalement à une rigidification des salariés en proie à la perte de repères.
  4. L’individualisation des performances : cette évolution a non seulement conduit à casser les logiques collectives mais a également isolé le travailleur pour qui toute réalisation se doit d’être personnelle.
  5. Le manque de reconnaissance : cela découle entre autres d’une faible autonomie dans des tâches morcelées au point d’en perdre parfois le dessein, d’une méconnaissance par la hiérarchie des modalités du travail des collaborateurs, d’une attention insuffisamment portée au développement des compétences …

Une fois ces risques identifiés et compris, que peut faire le manager pour favoriser l’acceptation du changement ?

Accompagner le changement … mais comment ?

La responsabilité de l’encadrement est donc grandement consacrée à la formation et à l’information des salariés concernés par les transformations, dont ils sont garants. « Expliquer » et « convaincre » sont donc les notions phares de l’action des encadrants dans la conduite du changement. Nous saisissons alors bien toute l’importance pour eux de comprendre en amont les changements engendrés : les directives doivent pour cela être claires et concrètes.

Le manager doit donc mettre en œuvre des compétences précises pour atténuer les résistances et ancrer profondément les transformations dans la réalité[3]. Il s’agit pour lui de :

  • Développer l’argumentation pour expliquer au collaborateur pourquoi il est nécessaire de changer. Il s’agit alors de travailler la faisabilité du changement dans ses considérations techniques, et d’être en capacité d’expliquer les finalités et les modalités du projet en question ;
  • Identifier les relais au travers d’une bonne connaissance sociologique des équipes, pour appréhender les résistances et repérer les leviers sur lesquels s’appuyer. Pour ce faire, une cartographie des attentes et des compétences des équipes impactées par le changement peut s’avérer utile ;
  • Avoir une vision à moyen et long terme concernant les plannings et la production pour rendre concret le projet et l’organiser efficacement ;
  • Dans la même optique, il s’agit de communiquer la vision du changement, d’apporter le sens pour éviter les effets d’annonce sans suivi et favoriser l’adhésion;
  • Traiter les résistances indépendamment les unes des autres, en présence des acteurs concernés pour désamorcer les obstacles au changement : où sont-elles ? Quelles en sont les raisons ?
  • Obtenir des victoires « rapides » mais symboliques, et les annoncer clairement pour entrer dans une logique de fonctionnement ;

Afin de conduire les changements et faire face aux résistances, les encadrants de proximité doivent donc faire preuve d’un grand sens du leadership pour faciliter l’adhésion des équipes qui vont osciller, selon les acteurs, entre passivité, résistance et collaboration. L’objectif du manager est alors de composer avec ce dont il dispose : la stratégie à laquelle il doit se soumettre et l’équipe qu’il encadre, pour traduire le sens de l’action en s’adressant à une population présentant naturellement des difficultés à comprendre les stratégies « venant d’en haut ». Enfin, un certain optimisme quant aux perspectives des changements amorcés paraît essentiel, comme nous y intime Peter Drucker : « L’innovation systématique requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité ».

Charlotte Ringrave et Valentine Poisson

Pour aller plus loin :

  • Norbert Alter, « Mouvement et dyschronies dans les organisations », l’année sociologique vol 53, N°2, 2003
  • Michel Crozier « Le phénomène bureaucratique », Le Seuil, 1963
  • Michel Crozier, Erhard Friedberg, « L’acteur et le système, les contraintes de l’action collective », Le Seuil, 1977
  • Marie-Anne Dujarier, « L’idéal au travail », Puf, 2006
  • Spencer Johnson, « Qui a piqué mon fromage ? », P. Putnam’s Sons, 1998
  • John p. Kotter, « Leading Change », Harvard Business School Press, 1996
  • Emmanuel Martin, « Manager en dernier ressort : le travail de l’encadrement de proximité à EDF », Thèse de doctorat en sociologie, EHESS, 2012

[1] Spencer Johnson, Qui a piqué mon fromage ? Comment s’adapter au changement au travail, en famille et en amour. G. P. Putnam’s Sons, 1998.

[2] Jean-Edouard Grésy, Ricardo Pérez-Nückel, Philippe Emont, Gérer les risques psychosociaux. Performance et qualité de vie au travail. ESF Editeur, 3e édition, 2012, p. 25.

[3] John p. Kotter, « Leading Change », Harvard Business School Press, 1996

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