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Journée mondiale de la santé mentale : focus sur la gestion des situations d’exception

Depuis 1992, la journée mondiale de la santé mentale nous encourage chaque 10 octobre à considérer que notre intégrité comme notre bien-être ne se limitent pas à la santé physique. L’OMS[1] nous invite aujourd’hui à prendre conscience de la prégnance du travail dans nos vies, considérant que « notre expérience sur le lieu du travail est l’un des facteurs déterminants de notre bien-être général ». Ainsi cette année, la journée mondiale est spécifiquement dédiée à la santé mentale au travail.

 

La santé mentale au travail : un enjeu de taille pour les individus …

Dans le monde de l’entreprise, les changements (d’outils, d’indicateurs, d’organisations du travail, de collaborateurs, etc.) peuvent s’apparenter à de véritables bouleversements. En effet, les acteurs se sentent vite dépassés dans un écosystème globalisé qui les enjoint de s’adapter en permanence et dans une quasi-instantanéité … Diverses injonctions d’hyperflexibilité ou encore d’hypervitesse pèsent sur les équipes, et parfois les niveaux de coopération dans le collectif ne suffisent pas pour adoucir significativement ces transitions.

De fait, lors d’une enquête[2] réalisée entre janvier 2006 et mars 2008 sur plus de 6 000 salariés, 37% des femmes et 24% des hommes rapportent une souffrance psychique au travail. Idem outre-Atlantique : selon les résultats d’une étude[3] menée entre 2009 et 2012, ce n’est pas moins d’un cadre québécois sur cinq qui affirme souffrir de détresse psychologique.

 

… et pour les organisations !

Anticiper, réduire l’impact et surpasser ces situations dites « exceptionnelles » représente un enjeu stratégique et humain, ce qui appelle une réponse précise et structurée de la part de l’entreprise.

Il s’agit en effet de sécuriser les collaborateurs et de leur donner les moyens de retrouver la stabilité dont ils ont besoin. Hormis la protection des personnes, ceci permet de renforcer la confiance des collectifs de travail à l’égard de leur encadrement et de leur organisation. Apprendre à développer une capacité de résilience à la fois individuelle, managériale et organisationnelle permet ainsi d’améliorer durablement la performance sociale.

 

Situations d’« exception » : quel périmètre ?   

Est ainsi qualifiée d’exceptionnelle toute situation perçue comme menaçant ou portant atteinte à l’intégrité physique ou psychique d’une ou plusieurs personnes au sein de l’entreprise. Elle provoque souvent une première demande empreinte d’une sensation d’urgence et de vulnérabilité.

Cette qualification est en lien avec les ressources internes de chaque individu et relève par conséquent de leur perception propre … ce qui n’empêche pas certains repères d’évaluation !

Deux principaux types de situation rentrent dans ce cadre :

  1. Des évènements ponctuels, potentiellement traumatiques. Il peut s’agir par exemple d’un accident grave du travail, d’une agression extérieure ou en interne, d’un décès au sein d’une équipe ou dans l’enceinte de l’entreprise … A noter que l’impact traumatique sera différent pour chacune des personnes impliquées, qu’elles soient victimes, témoins ou récipiendaires de l’évènement. La type d’intervention à mettre en place nécessite donc une identification individualisée des besoins exprimés.
  2. La répétition de conditions qui « usent » les ressources psychologiques des collaborateurs jusqu’à les épuiser mentalement. S’il est parfois « normal » d’être soumis à des périodes de surcharge de travail et de stress intense, comment identifier la frontière d’une situation exceptionnelle ? De fait, la limite est ténue et une nouvelle fois, dépend de tout un chacun. Elle est, de plus, souvent associée à une manifestation de faiblesse, d’où la difficulté pour les personnes impliquées de sonner l’alerte sur leur situation. La « métaphore de la grenouille » est en cela très parlante : placez une grenouille dans une casserole d’eau bouillante, et cette dernière aura vite fait de mobiliser toutes ses forces pour s’échapper, consciente du danger qu’elle encourt. En revanche, si vous l’immergez dans une casserole froide en faisant monter patiemment la température … elle risque de se faire cuire sans réagir, bercée par l’endormissement insouciant d’une douce sensation de chaleur.

Faute d’accompagnement, nous savons qu’un tiers[4] des personnes ayant vécu un traumatisme ont des difficultés à assumer leur emploi, finissent par changer de travail. Alors comment faire pour préserver la santé mentale des salariés et éviter à l’entreprise de subir le coût de ces départs forcés ?

Gérer une situation d’exception : la marche à suivre  

Attention, en raison du fort impact de ces situations et du caractère clinique de leur prise en charge, il est absolument essentiel de ne pas chercher à se supplanter à la police, aux pompiers, à la médecine du travail ou encore aux urgences psychiatriques, bien plus habilitées à répondre à la spécificité de certains besoins. Nous pouvons bien sûr nous y préparer par le biais de la formation, mais surtout ne pas hésiter à faire appel aux interlocuteurs compétents en cas de nécessité.

Avant toute chose, il s’agit en tant qu’encadrant de comprendre ce qui se joue chez les collaborateurs et les collectifs de travail, à travers l’évaluation du potentiel traumatique d’une situation donnée.

Ensuite, il est primordial d’organiser l’intervention adéquate au bon moment. En effet, l’action à déployer ne sera pas la même selon la temporalité dans laquelle l’on se place, qu’il s’agisse d’une urgence (premiers jours après un évènement potentiellement traumatique), d’une post-urgence (dans le mois suivant un évènement de ce type), ou d’un accompagnement étalé sur un moyen terme.

Soucieux de veiller à la santé mentale de ses collègues et de ses équipes, nous pouvons également les aider à reprendre un développement sain par la suite. Passé les deux mois suivant la situation d’exception, il nous faut prêter attention au développement d’éventuels troubles de stress post-traumatique chez son collaborateur, et à orienter sa prise en charge psychologique. Auprès des collectifs, la même attention prévaut pour détecter l’installation de potentiels malaises, afin de les traiter, notamment par une libération de la parole en collectif. Au niveau de l’organisation, une stratégie de communication devrait être définie et structurée.

La santé mentale au travail est ainsi l’affaire de tous. Il s’agit pour cela de la prendre en considération, avec toute la rigueur et la sensibilité que ce sujet appelle, afin d’éviter de faire « plus de mal » en faisant « mal ».

Parwa Mounoussamy et Valentine Poisson

Infographie : Messaline Laffont


[1] http://www.who.int/mediacentre/events/2017/2017/fr/

[2] Cohidon C, Rabet G, Murcia M, Khireddine-Medouni I, Imbernon E. Surveillance de la santé mentale au travail – Le programme Samotrace. Volet en entreprises. Régions Centre, Pays de la Loire et Poitou-Charentes, 2006-2008. Saint-Maurice : Santé publique France ; 2016. 134 p.

[3] http://journalmetro.com, « 1 cadre sur 5 souffre de détresse psychologique », 5 octobre 2017

[4] http://traumapsy.com

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