Souffrance au travail : comment faire face au déni ?

Depuis quelque temps vous remarquez que l’un de vos collègues, Paul, a changé de comportement. D’ordinaire très chaleureux, il ne dit plus bonjour en arrivant le matin et s’enferme directement dans son bureau alors qu’il avait l’habitude de garder la porte ouverte. Il ne déjeune plus à la cantine avec les autres, préférant manger devant son ordinateur.  Le connaissant depuis des années, le changement vous paraît évident…

Admettons que vous arriviez à surmonter la paralysie et l’envie de fuite que peut générer une telle situation, et qu’en prenant votre courage à deux mains vous vous permettiez de réagir. Vous engagez le dialogue : « Tout va bien ? Tu m’as l’air fatigué. »  Réponse : « Mais non t’inquiètes, ça va ». Vous vous dites pourtant que quelque chose cloche. Vous l’avez peut-être imaginé… Ou peut-être que la personne en face de vous s’est enfermée dans le déni de sa propre souffrance.  Que faire ? Tirer la sonnette d’alarme ? Prendre contact avec les proches ? Jusqu’où ai-je le droit, le devoir et l’envie d’agir ?

Mais commençons par le commencement : c’est quoi le déni ? Terme galvaudé, le déni apparaît dans la dialectique de différentes disciplines, de la psychanalyse à la sociologie en passant par la médecine. Au quotidien, il est commun d’entendre parler de déni dans le cadre d’accompagnements aux changements à travers la courbe du deuil, de pathologies graves, de troubles comportementaux (alcoolisme, toxicomanie) ou de contact avec la mort. Impossible d’empêcher votre cerveau imaginer le pire sur ce que peut traverser Paul… Mais que se passe-t-il vraiment ?

Pour le psychiatre et psychanalyste Alain Braconnier, « le déni est la capacité de regarder et de ne pas voir afin de se protéger de ce à quoi on pourrait être confronté. On comprend que cette manière de se défendre est le résultat d’un retrait psychologique d’attention pour le monde extérieur.»

En d’autres mots, le déni est un mécanisme de défense qui se met en place inconsciemment afin de préserver l’individu d’une réalité insupportable pour lui. Il convient donc de faire la différence entre le déni et deux autres mécanismes de défense rencontrés et/ou mobilisés couramment face à des situations difficiles : la fuite et la dénégation.

• La fuite consiste à s’épargner « la rencontre d’une représentation pénible de soi et/ou des autres », sans pour autant nier la nature pénible de la situation rencontrée comme dans le déni. Par exemple, les collègues de Paul, parfaitement conscients de son état de mal-être, peuvent se dire qu’il s’agit surement d’une problématique personnelle, s’épargnant ainsi l’inconfort d’une confrontation.
• Par la dénégation, l’individu, ou même l’organisation « se défend de la représentation pénible en refusant d’admettre qu’il s’agit d’un problème ». Les responsables hiérarchiques de Paul savent que la charge de travail dans le service s’est alourdie depuis la dernière réorganisation, mais les autres collaborateurs ont tous été capables de relever le défi et personne d’autre ne s’est plaint de la nouvelle situation. Ils refusent de la sorte de tenir compte du fait que les conditions de travail seraient un problème en elles-mêmes.

Autant d’obstacles au traitement des véritables causes de la souffrance au travail… Et pourtant, il est important de savoir se protéger contre les impacts néfastes de certaines conditions de travail sur son bien-être psychique. Mais comment passer d’une stratégie de défense « bouclier » systématique et inconsciente à une stratégie de protection active et adaptée ? Comment peut-on aider une personne à sortir de son déni sans la fragiliser davantage ?

Construire un pont pour la personne : l’aider à sortir de la solitude déni

La personne dans le déni s’imagine au bord d’une falaise. Elle ferme les yeux (inconsciemment) pour se préserver de la vue du danger qui s’étend devant elle.

« Par le déni, le sujet non seulement met à l’écart mais se retire mentalement des situations qui le dérangent, amenant à ce que la réalité soit ignorée », nous dit Alain Braconnier. Rajoutons à cela que par cette mise à l’écart de la réalité, l’individu se retrouve isolé. L’image de la falaise illustre la force d’un tel mécanisme de défense, qui place une barrière entre la personne et le danger auquel elle se sent confrontée mais aussi entre la personne et son entourage, sans être pour autant un mécanisme adapté au risque réel ou durable dans le temps. Toute la difficulté de vouloir faire « prendre conscience » réside dans la fragilité intérieure de l’individu en déni. Le danger est de provoquer l’effondrement d’un pilier de sécurité sans lui en substituer un autre mieux adapté.

Comment construire un pont pour la personne afin de l’aider à sortir de la solitude ?

L’entreprise paraît hasardeuse, mais avant de céder à la réaction naturelle de fuite, laissez-nous vous proposer quatre actions simples mais extrêmement efficaces pour faire face au déni de la souffrance au travail.

1. Comprendre qu’il y a un bénéfice secondaire à être dans le déni. Pour Alain Braconnier, une personne en souffrance psychique profonde aura d’autant plus de mal à reconnaître son mal-être qu’elle « pense devoir s’en sortir par elle-même », qu’elle « ne se sent pas pouvoir être comprise par les autres » et quelle « culpabilise de faire ressentir ses difficultés aux autres ». C’est déjà passer dans le camp de l’autre que d’en avoir conscience et que de reconnaître la difficulté d’un individu à s’avouer en souffrance, spécialement si son ego lui réclame d’être fort ou parfait. L’individu dans le déni n’est pas de mauvaise foi. Il se préserve de tensions internes ou externes à un niveau qui échappe à la conscience. Comprendre cela nous permet d’ajuster notre prisme d’analyse de la situation et d’éviter de brusquer la personne par une approche trop frontale (déclencher une procédure auprès du RH ou du médecin du travail, avertir les proches, enlever la gestion de certains dossiers à la personne de peur qu’elle finisse par « craquer », etc).

2. Reconnaître la subjectivité du rapport au travail. Ce n’est pas parce que j’y arrive que tout le monde peut en faire de même. Et oui, même soumis aux mêmes conditions de travail et réalisant les mêmes missions, nous ne vivons pas tous de la même façon notre rapport au travail. Cela peut paraître évident, mais à l’usage nous l’oublions souvent, ce qui peut nous amener à avoir des raisonnements du type « s’il ne va pas bien, c’est surement lié à un problème personnel » ou « de quoi se plaint-elle ? J’ai au moins trois fois plus de choses à faire qu’elle et je m’en sors ! » Nous ne sommes pas tous égaux face au travail et notre rapport à celui-ci peut évoluer avec le temps. Ceci doit pouvoir être discuté ouvertement avec les responsables hiérarchiques afin de pouvoir apporter un soutien adapté à chacun. Certains auront besoin de plus d’autonomie, d’autres de plus de challenge ou encore de plus de cadre et d’accompagnement. Tout compte fait, la seule certitude que peuvent avoir les responsables hiérarchiques est que ce qui est vrai pour l’un ne l’est pas forcément pour l’autre.

3. Questionner de façon bienveillante et écouter activement. Parce que « ce qui ne s’exprime pas s’imprime » comme dit le dicton. Manifester sa compréhension et questionner sont des armes puissantes en matière de prévention de cas de souffrance. Bien souvent, managers et collègues choisissent de ne pas rentrer dans le sujet de peur d’ouvrir une boîte de Pandore et de ne pas savoir quoi en faire après. Pourtant, écouter activement est en soi une action très bénéfique, sans besoin d’aller plus loin. On n’aura peut-être pas de solution concrète aux problèmes rencontrés par notre collègue, mais l’essentiel étant de faire sortir l’individu en souffrance de sa solitude, offrir son écoute est primordial. Après tout, nous sommes tous des êtres sociaux. Faire face à un danger fait peur, mais faire face à un danger à plusieurs rassure. Par le questionnement, vous permettez la prise de conscience, par la prise de conscience la personne parvient plus facilement à se libérer le l’emprise du mécanisme de défense et à mettre en place une véritable stratégie de protection active. Ce que nous appelons ici « protection active » consiste en tout effort cognitif d’ajustement aux situations difficiles. Par exemple, face au constat de surcharge de travail au quotidien, l’individu peut choisir d’adapter son mode de fonctionnement et de déléguer plus.

4. Faire preuve d’empathie en acceptant la vulnérabilité, pour soi et pour les autres. Dans son étude sur « Le pouvoir de la vulnérabilité », Brenée Brown, chercheuse en sciences sociales à l’université de Houston, nous invite à réfléchir à l’authenticité et au sentiment d’appartenance des personnes « sans réserve », c’est à dire celles qui acceptent et accueillent la vulnérabilité chez elles et chez les autres. Elle nous explique que faire véritablement preuve d’empathie implique d’accepter de se rendre vulnérable pour comprendre ce que l’autre vit et ressent. Rien de plus contre-intuitif étant donné que nous associons couramment la vulnérabilité à des sensations désagréables telles que la peur, la honte ou la douleur. Pour autant, lorsqu’on accepte de se rendre vulnérable et d’accueillir l’inconfort d’un collègue, nous l’encourageons à baisser son bouclier et à sortir du déni. Accepter la vulnérabilité n’est rien d’autre que d’amener la personne à comprendre que parfois, face à certaines difficultés, on n’y arrive pas tout seul et qu’il est normal de demander de l’aide. Par la vulnérabilité, nous construisons des relations sincères et nous renforçons le sentiment d’appartenance au sein des organisations.

Si en dépit de ces éléments, vous ne vous sentez pas l’envie d’intervenir, il ne faut pas culpabiliser. Pour autant, sachez que l’inaction est potentiellement plus nocive que l’intervention. N’hésitez pas à faire part de la situation et de vos impressions à quelqu’un au sein de votre organisation que vous estimez légitime pour en parler avec la personne concernée. Ce qui compte est de parvenir à faire sortir la personne de la solitude qu’entraîne le déni. N’oublions jamais qu’en matière de souffrance au travail, ce qui est important ce n’est pas ce qu’on en dit mais ce qu’on en fait.

Stefanie Reetz & Cristina Kuri