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Sport et entreprise : deux mondes au coude-à-coude ?

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Entretien avec Béatrice Barbusse, sociologue du sport, maîtresse de conférence à l’Université Paris Est Créteil, ex-Présidente du Conseil d’Administration du Centre National du Développement du Sport et ancienne handballeuse de haut niveau.

42 kilomètres au pas de course : c’est l’exploit accompli dimanche dernier par près de 50 000 coureurs lors du mythique Marathon de Paris. Quel rapport avec le management ? Certes, le rapprochement entre le sport et l’entreprise ne va pas de soi. Et pourtant …

Temps de lecture : 8 min

Le monde du sport et celui de l’entreprise partagent-ils la même culture de la performance ? 

Cela dépend de quel monde du sport on parle. Le sport loisir, ou sport pour tous, n’est pas centré sur la culture de la performance mais plutôt sur celle du bien-être. En revanche, pour tous ceux qui sont dans le sport de performance, qu’ils soient professionnels ou non, il y a incontestablement cette valeur commune. Records et médailles ou chiffre d’affaires et taux de rentabilité : la nature de cette performance n’est pas la même, mais la recherche de résultats toujours plus élevés est identique.

 

N’y aurait-il pas aussi une problématique commune sur les questions de diversité ?

Oui bien sûr. D’après mes estimations, parmi tous les sportifs professionnels, il n’y a que 5% de femmes ! On voit que la diversité n’est pas au rendez-vous. Le monde du sport professionnel est extrêmement masculin : il ne donne pas sa place aux femmes et aux minorités.

Ce sont donc exactement les mêmes problématiques, et elles concernent tous les critères : le sexe, l’origine ethnique, la situation de handicap, le surpoids, l’orientation LGBT … Dans tous les postes à responsabilité, qu’il s’agisse de direction, d’encadrement managérial, d’arbitrage ou encore d’entraineurs, il y a très peu de femmes, de personnes noires ou non-valides par exemple. Pour être dirigeant sportif, il vaut mieux être un homme blanc ayant un certain âge…

Pour exister dans le milieu sportif, ces profils issus de la diversité doivent souvent créer leurs propres structures en parallèle, comme un comité paralympique. Les femmes ont du faire la même chose au début du 20ème siècle pour être plus tard acceptées dans les structures déjà existantes. À ce propos, le monde du sport de performance sépare plus qu’il n’unit (Jeux olympiques, jeux Paralympiques, Gay Games), mais j’ai espoir que les structures traditionnelles réintègreront à terme toute cette diversité pour se diriger vers une logique inclusive.

 

Est-il pertinent de faire un lien entre le coaching d’entreprise et le coaching sportif ?

Ce sont deux choses très différentes. C’est Timothy Gallwey, un pédagogue de Harvard et ancien tennisman de haut niveau, qui a inventé le coaching en entreprise dans les années 1980, en observant le registre autoritaire et maillé d’injonctions des éducateurs sportifs. « Regarde ta balle ! ».

C’est donc pour pallier cette forme d’insuffisance managériale dans les organisations que le fondateur du coaching, comme dans la maïeutique socratique, a développé une approche basée sur le questionnement. Il s’agit donc de demander plutôt « Dans quel sens tournait la balle quand tu l’as frappé ?». Cela génère moins de blocages et favorise l’apprentissage. Étymologiquement, le coach vient du mot cocher, celui qui guidait les chevaux. On retrouve donc bien cette idée de ne pas dire ce qu’il faut faire, mais d’aider l’autre à accoucher de ses propres solutions via le questionnement et l’interrogation et non l’injonction ou le commandement.

En matière sportive, le coaching a deux acceptions :

  • On appelle aujourd’hui « coachs » les préparateurs physiques ou les entraineurs qui organisent des programmes d’entrainements. C’est un accompagnement, mais il est directif. Ça n’a donc rien à voir avec le coaching d’entreprise et ces personnes ne sont pas des coachs au sens où le monde de l’entreprise l’entend.
  • Le deuxième sens est celui employé par les journalistes sportifs, et renvoie à l’art et la manière dont les entraineurs agissent en situation de compétition, en opérant les bons changements de joueurs aux bons moments par exemple ou en changeant de tactique au cours d’un match ou d’une compétition.

L’introduction du coaching dans le sport est récente, elle date du début des années 2000, et marque la reconnaissance institutionnelle et l’importance que prend la dimension managériale dans la production de la performance sportive. Et elle fait l’objet d’une formation distincte de celle que reçoivent les entraineurs classiques.

 

Le monde de l’entreprise et celui du sport ont donc mutuellement à s’apprendre ?

Il y a des allers et retours en effet, depuis longtemps comme je l’ai montré dans ma thèse il y a déjà 20 ans ! Les entreprises savent tirer parti du sport en matière de gestion des RH et en particulier en matière de management car il y a dans le sport une promiscuité beaucoup plus importante et donc un savoir-faire sur le plan humain. Des entraineurs sportifs comme Claude Onesta ont des enseignements managériaux à apporter en entreprise pour insuffler de la cohésion. A travers une logique participative et des valeurs sous-tendues de respect, de justice et d’équité ou encore le renforcement positif par exemple, ces entraineurs ont depuis longtemps compris le pouvoir de la reconnaissance, de la motivation intrinsèque chez leurs joueurs et surtout du collectif.

Réciproquement, le monde sportif s’est imprégné de la logique entrepreneuriale au fil de sa professionnalisation, surtout en matière de marketing. Mais il peut faire mieux en adoptant une approche systémique et globale de la performance et en se dotant ainsi de dispositifs managériaux inspirés de l’entreprise : entretiens individuels systématiques avec les joueurs, réunions globales du staff …

 

Qu’est-ce qui les distingue l’un de l’autre, dans le fond ?

Attention, il y a des différences essentielles qui limitent la pertinence de la transposition sport/entreprise. Déjà dans le milieu sportif il est beaucoup plus facile d’objectiver la performance, via un chronomètre, un nombre de buts marqués … et donc le type de management qui va faciliter la production de cette performance.

Ensuite, les modes de reconnaissance ne sont pas les mêmes. Pour les sportifs de performance, cela passe par la médiatisation, les médailles et les titres. La reconnaissance sociale est symbolique y est donc plus prégnante. En entreprise, la notion de palmarès n’est pas vraiment valorisée, alors qu’elle est l’essence du sport. On retrouve également des écarts de rémunération très importants entre ces deux mondes, ce qui ne permet pas de mettre en oeuvre le même type de management. Les sportifs professionnels rentrent aussi dans ce milieu par passion et ils supportent un niveau de sollicitation que l’on ne peut pas attendre d’un collaborateur en entreprise, tant en termes de temps que d’efforts.

Par ailleurs, les sportifs évoluent dans des cadres organisationnels relativement plats avec très peu de niveaux hiérarchiques, à l’inverse des entreprises pyramidales. Cela génère une grande proximité entre les joueurs, les entraineurs et les managers de ces structures sportives. Il est par exemple fréquent que lorsqu’une équipe n’obtient pas de résultats probants au bout d’un temps ou que les relations entraineur·es / sportif·ves se dégradent fortement, elle fasse virer son entraineur … On ne retrouve pas du tout cette remise en cause dans l’entreprise !

Certaines comparaisons entre le monde de l’entreprise et celui du sport professionnel sont donc enrichissantes à juste titre, mais doivent nécessairement s’ajuster car ces derniers répondent tout de même à des réalités bien contrastées.

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