L’état d’esprit du négociateur au regard des trois dimensions de la négociation

La négociation ne se résume pas à son objet. Pour bénéficier d’une approche globale, notamment au moment de se préparer à négocier, il convient également de s’interroger autour des deux autres dimensions de la négociation : celle de la relation, et celle du processus. Avec qui allons-nous négocier, et comment allons-nous faire ?

Ainsi sont nommés les 3 P :

• Problème : la substance de la négociation. Il s’agit de l’objet de la négociation, aux racines de ce qui se joue : un contrat à signer, un conflit à résoudre… Cette dimension se compose des demandes exprimées par les parties, c’est-à-dire leurs positions à la table des négociations, mais aussi de leur histoire, leurs besoins, leurs valeurs et leurs préoccupations, en somme, leurs intérêts à négocier, ainsi que les origines de la situation.
• Personnes : la dimension relationnelle de la négociation. Cette dimension interroge le choix des participants à la négociation, ce que l’on sait sur eux et leur position dans l’organisation (expertise, autonomie, autorité, etc.), ce qui les rassemble comme ce qui les divise (un passé ou des disputes communes ?), et enfin toute la question affective des liens en présence. C’est cette dimension qui explique les ressorts des possibles coalitions, que ce soit à la table des négociations, ou en dehors de celle-ci.
• Processus : la structure de la négociation. Le dernier des 3P va au-delà des règles du jeu et de la « forme de la table ». Il s’agit aussi de considérer l’architecture de la négociation à travers le prisme des sujets abordés, de l’ordre de ces derniers, des rôles attribués aux négociateurs, des règles de communication, des aspects logistiques, ou encore du type de livrable attendu à l’issue de la négociation.

Les négociateurs avertis doivent penser la négociation au regard de ces trois dimensions, afin de justement comprendre que chacune d’entre elle est négociable. En cours de négociation, au-delà de la substance, des individus partagent une responsabilité quant à la création d’un processus de résolution efficace et adapté et l’instauration d’une atmosphère relationnelle productive, si tant est qu’il s’agisse de l’objectif poursuivi …

Un autre avantage lié à la maîtrise des 3P réside dans le fait qu’elle permet aux négociateurs d’adapter leur comportement à la table des négociations. En effet, l’autre partie attend-elle une réponse sur l’objet : un contre-argument, une contre-offre ? Ou bien serait-il plus avisé de répondre par un geste relationnel, à travers un échange informel par exemple ? Ou au contraire, le moment est-il opportun de recadrer son interlocuteur sur le processus ? Avec une dialectique appropriée, un rappel des règles établies ou du but de la réunion peut en effet s’avérer très utile.

La négociation, un état d’esprit

Les théories de la négociation distinguent deux approches, ou catégories de négociation : l’approche intégrative et l’approche distributive.

• D’un côté, le principe distributif considère la négociation comme la division d’un ensemble de ressources limitées, entre des parties aux objectifs diamétralement opposés. Par exemple, dans une négociation commerciale, l’acheteur va espérer un prix faible, et le vendeur un prix élevé. En partant du présupposé que les gains de l’un sont des pertes pour l’autre, la négociation est perçue comme un échange d’offres et de contre-offres, dans le but de convaincre l’autre partie de la force de ses positions. Dans une telle configuration, les négociateurs peuvent être tentés d’utiliser des tactiques plus ou moins agressives, voire éthiquement discutables.
• La négociation intégrative au contraire, amène les négociateurs à considérer la valeur qui peut être créée à travers un accord constructif qui prenne en compte de multiples dimensions, sur lesquelles les volontés des parties ne sont pas nécessairement incompatibles (et même si elles l’étaient, alors les parties peuvent toujours travailler sur leur relation). Si le gain de l’un ne provoque pas forcément une perte pour l’autre, alors il est possible de générer des ressources additionnelles à travers une « coopération créative».

Nous approchons cette dichotomie de l’intégratif et du distributif selon la façon dont les négociateurs abordent la négociation, en d’autres termes, selon leur état d’esprit. Ceci permet de reconnaître que toute situation de négociation peut contenir des aspects relevant à la fois du distributif et de l’intégratif, en fonction de la manière dont les négociateurs décident de « jouer » et de considérer l’autre partie, soit comme un partenaire avec qui bâtir une solution commune, soit comme un adversaire qu’il faut battre.

L’impact de l’état d’esprit du négociateur

En termes de comportements, nous proposons d’analyser la différence entre les deux états d’esprits distributif et intégratif sur chacune des trois dimensions de la négociation, nos fameux 3P.

Sur le plan de la substance, le négociateur fluctuera sur deux continuums : de la manipulation à la compétition s’il suit la voie distributive, de la compétition à la coopération s’il lui préfère la voie intégrative. De fait, la négociation intégrative est un savant mélange de coopération et de compétition, alors que la négociation distributive peut se définir comme une coopération feinte : il s’agit par exemple de faire croire à l’autre que vous coopérez, alors qu’en fait vous ne servez que vos intérêts propres.

Sur la dimension relationnelle, le négociateur intégratif alternera empathie et assertivité, alors que le négociateur distributif évoluera entre assertivité et coercition. Du premier côté, le focus sera établi sur l’ensemble des acteurs, en alternant entre écoute de l’autre et expression de soi. Du second, le négociateur n’écoutera pas sincèrement les autres parties, car il tentera de les convaincre, par la menace s’il le faut.

En termes processuels, la voie intégrative fluctue de la loyauté externe à la loyauté interne, lorsque son pendant distributif va de la loyauté interne aux tactiques déloyales. Dans le premier cas, le négociateur paie alternativement attention aux intérêts et besoins externes, en lien avec les autres parties, et internes (ses propres enjeux à la table). Cette conception du processus permet un investissement mutuel des parties présentes, qui peut bénéficier à chacune d’entre elles. Le négociateur distributif au contraire aura tendance à faire valoir ses seuls intérêts, selon une variété de moyens. En termes de processus, cela peut se traduire par une volonté de pressuriser l’autre partie, dans le but d’obtenir plus et plus vite sur la substance.

Il est donc possible d’alerter les négociateurs sur la façon dont leur état d’esprit est susceptible d’impacter leurs comportements sur chacune des trois dimensions de la négociation (substantielle, relationnelle et processuelle). Cela implique notamment que cet état d’esprit n’influence pas seulement l’objet de la rencontre, mais qu’il peut également colorer sa façon d’approcher la relation et le processus : une tendance distributive peut ainsi transparaître dans chacune des trois dimensions.

Trois dimensions, deux états d’esprit, neuf possibilités

Si cette démarche vise dans un premier temps à identifier les différents champs de la négociation sur lesquels naviguer, la conception de la négociation comme une question d’état d’esprit permet d’établir que toute négociation peut être distributive ou intégrative, selon l’approche adoptée. Ce que l’article n’explique pas, c’est la façon de s’y prendre pour changer l’état d’esprit de son interlocuteur, et l’inciter ainsi à préférer à la manipulation, la coopération ; à la coercition, l’empathie ; et aux tactiques déloyales une reconnaissance sincère. A ce titre, Fisher Ury et Patton sauront probablement vous éclairer, à la lumière de leurs célèbres « changement de jeu » et « ju-jitsu de la négociation »…

Cet article est tiré du chapitre co-écrit par Adrian Borbély & Julien Ohana dans l’ouvrage The Negotiator’s Desk Reference, paru en 2017 aux éditions de l’American Bar Association.