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PSE : quels défis pour les managers ?

Stefanie Reetz, sociologue, coach et experte de la prévention des risques psychosociaux, de la qualité de vie au travail et des transformations managériales apporte ses éclairages sur les enjeux émotionnels et relationnels des Plans de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) dans les organisations. Où le rôle du management apparait plus que jamais comme crucial… En même temps que les managers doivent absolument se préserver des risques psycho-sociaux qui pourraient eux-mêmes les toucher.

 

Temps de lecture : 8 minutes

 

De quelle façon s’exprime l’impact émotionnel d’un éventuel PSE dans l’organisation chez les salarié·e·s, dans un contexte de crise économique ?

 

L’annonce d’un PSE dans une entreprise représente le plus souvent un choc pour les salarié·e·s ; un choc que la perspective de la crise économique provoquée par l’épidémie de COVID-19 risque encore d’amplifier. La manière dont ce choc est accueilli et fait réagir reste néanmoins propre à chaque individu, en fonction de son état général physique et psychique, de son degré d’investissement personnel dans son travail et d’engagement pour son entreprise, l’historique de la qualité de ses relations au travail, sa situation de vie personnelle, etc…

 

Face à la possibilité d’un changement profond dans son équilibre économique, social et psychique, l’impact émotionnel chez chacun·e peut donc prendre des formes différentes et souvent successives. Après une première phase de sidération et de déni, plus ou moins longue, c’est tout une panoplie de sentiments qui peuvent s’installer, conjointement ou successivement.

 

On y trouve la colère et le sentiment de trahison par son employeur – en contrepartie du travail et de l’engagement de ses salarié·e·s, n’est-il pas tenu d’assurer la pérennité des emplois et la qualité des conditions de travail, et ainsi prendre soin d’eux ?  – ; la colère vis-à-vis du management également, s’il y a un sentiment de rupture de la confiance du fait du manque de transparence sur les départs envisagés et leurs conditions, le plus souvent lié aux contraintes de confidentialité de la procédure réglementaire. Cette colère peut se voir exacerbée si, de surcroît, les salarié·e·s potentiellement concerné·e·s sont appelé·e·s à contribuer à la rationalisation de leurs activités et ainsi construire les conditions nécessaires à la suppression de leur propre emploi.

 

Dans l’attente et l’impuissance face à la situation, les sentiments de dévalorisation, de non-reconnaissance de ses compétences, de baisse d’estime de soi, de perte de sens dans son travail, et de manque d’espoir en l’avenir s’accumulent souvent, empreints de peur, de tristesse et de colère, une fois la première vague de colère chaude passée.

 

L’impact sur les inter-relations peut lui aussi prendre plusieurs formes : une solidarité transverse dans l’unisson de la colère face à un employeur jugé peu respectueux du facteur humain, la défiance vis-à-vis du management en général, jusqu’à un climat de méfiance les un·e·s vis-à-vis des autres, alimenté par les spéculations sur qui reste et qui partira et les sentiments de rivalité que celles-ci peuvent attiser. L’irritabilité et les conflits, ouverts et larvés, se multiplient…

 

Heureux sont ceux, managers et collaborateurs, qui réussissent à adopter une attitude d’acception de la situation, voire qui arrivent à transformer un changement subi en une opportunité de changement choisi, en profitant des conditions de départ pour entamer une formation, une reconversion ou bien même une création d’entreprise.

 

Quand un PSE est annoncé dans une organisation, comment le management peut-il accompagner les équipes ?

 

Les managers se trouvent souvent doublement mis en difficulté : d’une part, leur propre emploi peut être concerné par le PSE, et d’autre part, ils/elles ont la tâche complexe d’accompagner leurs équipes et de trouver du sens à continuer à travailler. Dans cette période, il sera plus que jamais essentiel de prendre aussi soin de soi, en s’aménageant des sas de détente pour se changer les idées, en construisant son propre projet professionnel, en demandant de l’aide si besoin, en trouvant un espace d’écoute bienveillant et confidentiel et en cultivant une attitude bienveillante à son propre égard pendant les moments difficiles.

 

Malgré la difficulté de la situation, plusieurs leviers se présentent. Tout d’abord, être aussi transparent que possible : donner les informations que l’on peut partager, même si le message sera difficile à entendre pour les équipes, et dire également que l’on dispose d’informations confidentielles, sans en dévoiler le fond, et s’engager à les partager dès que cela sera possible. Un vide d’information en situation d’insécurité favorisera plutôt des spéculations alarmistes qu’une préservation de ressentis désagréables. Être à l’écoute des émotions et sentiments de ses collaborateurs, même si cela peut être inconfortable, sans juger, ni minimiser, ni vouloir les changer.

En tant qu’acteur de la prévention des risques-psychosociaux, les managers se doivent par ailleurs d’être vigilant·e·s quant à l’état de santé physique et mentale de leurs collaborateurs et collaboratrices en identifiant des signaux faibles indiquant une situation à risque, en parler avec bienveillance avec la personne concernée et solliciter les autres acteurs de la prévention (RH, Responsable hiérarchique, Médecine du travail, psychologue du travail, etc.) en fonction des besoins.

 

La responsabilité des managers d’organiser au mieux le travail de leurs équipes garde toute son importance également, notamment en négociant les modalités de mise en œuvre de la restructuration tout en tenant compte de la réalité du travail et des besoins de l’équipe. Dans le même temps, l’écoute et la bienveillance vis-à-vis des équipes peuvent s’articuler avec une exigence sur le travail à fournir, car cela peut aussi procurer du sens et alimenter la motivation de continuer à venir travailler tous les jours.

 

En parallèle, les managers peuvent soutenir et accompagner les collaborateurs et collaboratrices dans la construction de la suite de leur parcours, que ce soit en interne ou en externe de l’entreprise, en orientant vers des métiers accessibles, en reconnaissant les compétences de chacun·e, en fournissant des recommandations pour des candidatures internes ou externes, en ouvrant leur réseau, etc…

 

Comment repartir sur des bases de confiance après un PSE, à la fois au plan individuel et inter-personnel mais aussi sur le plan de la culture de l’organisation ?

 

Les piliers principaux de la confiance au travail sont la transparence, la fiabilité et la reconnaissance. Dans un contexte de PSE, ces piliers peuvent être rudement mis à mal. Toute action permettant de reconstruire leur solidité sera ainsi bénéfique.

 

Il appartient alors à la direction de l’entreprise de démontrer la justesse de sa gestion économique et sociale de l’organisation dans le but d’éviter de futurs licenciements, et d’en faire une communication transparente et engagée. Plus important encore, il sera essentiel de s’en tenir aux engagements pris, car le corps social guettera les preuves de fiabilité pour pouvoir se rassurer.

Sur le plan de la reconnaissance, il sera autant salutaire de reconnaître les compétences et les contributions de ceux et celles qui sont parti·e·s, que de ceux et celles qui sont resté·e·s et auront redoublé d’efforts malgré un contexte plutôt délétère.

 

Pour reconstruire la confiance interpersonnelle dans les relations entre les « survivant·e·s », il n’y aura rien de mieux que des temps formels en équipes pour pouvoir poser les bases relationnelles et opérationnelles de l’après et des temps informels pour réguler les tensions qui auraient pu s’accumuler. Si jamais ses efforts s’avèrent insuffisants de par la difficulté de désamorcer certains conflits interpersonnels, faire appel à un médiateur interne ou externe pourra faciliter le processus de reconstruction d’un climat social plus apaisé.

 

Quant à la reconstruction de la confiance en soi pour les personnes dont les postes ont fait l’objet d’une suppression, un travail personnel sur les compétences et les expériences acquises, seul, avec l’aide de proches ou de professionnels de l’accompagnement (coaching, bilan de compétences, etc.) permettra d’en apprendre sur soi et d’envisager son projet professionnel plus sereinement.

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