TROIS FACTEURS DE DÉSENGAGEMENT EN ENTREPRISE… ET QUELQUES BONNES PRATIQUES POUR S’EN PRÉMUNIR !

Si le maintien de l’engagement des collaborateurs semble être le nouveau cheval de bataille des organisations ; nombreux sont les indicateurs qui pointent du doigt un taux de désengagement suffisamment élevé pour s’en préoccuper. 

En effet, des études mettent en exergue les facteurs qui nourrissent le désengagement des collaborateurs. Certaines d’entre-elles vont même jusqu’à affirmer que « les salariés français sont les plus désengagés et insatisfaits du monde » ; ce qui est bien sûr à nuancer et remettre en cause ! Néanmoins, depuis la crise sanitaire toutes s’accordent sur un constat partagé : le travail à distance, s’il n’est pas pensé correctement, peut dévitaliser le collectif et nuire au sentiment d’appartenance qu’entretient un collaborateur envers son organisation et son équipe. Mais cela semblerait réducteur de se cantonner à la seule et unique variable du distanciel pour expliquer le désengagement.

Avant d’entrer dans le vif du sujet, de quoi parle-t-on au juste lorsque l’on évoque le désengagement des collaborateurs ? Cette notion se situe à la croisée d’une posture, d’un état d’esprit et d’un sentiment. Opérationnellement, cela se traduit généralement par une baisse progressive de l’investissement, par un manque de proactivité et par plus de passivité, aux impacts directs sur l’efficacité individuelle et collective.

Même si ce phénomène peut paraître complexe à percevoir, certains indicateurs de suivi RH permettent de l’identifier : un taux de turn-over élevé, un absentéisme croissant et une multiplication des risques psychosociaux. Une récente enquête réalisée par l’IBET en 2019 chiffre le coût annuel du désengagement à hauteur de 14 580 € par salarié ! Ainsi, et ce n’est plus un scoop, l’absence de performance sociale a des impacts directs, à bien des égards, sur la performance économique des organisations.

La relation étroite qui existe entre une (mauvaise) performance sociale et le désengagement étant suffisamment évidente, il convient de s’interroger sur les causes de ce phénomène. Rappelez-vous, dans l’un de nos précédents articles, nous partions du principe que l’engagement des collaborateurs s’appuie sur trois grandes motivations intrinsèques théorisées par Daniel H. Pink : l’autonomie, le sentiment de maîtrise de son activité et le sens. Si l’on suppose qu’elles sont les sources de l’engagement au travail, on peut émettre l’hypothèse suivante : la menace de l’une ou de l’ensemble de ces dimensions est un risque pour l’engagement. Pour alimenter ce postulat, différents travaux issus de la sociologie et de la psychosociologie peuvent nous éclairer.

L’instrumentalisation des collaborateurs pèse sur le sentiment de maîtrise

Comment parvenir à concilier production de performance (financière) et production de soi ? C’est ce que la sociologue clinicienne du travail Fabienne Hannique nomme la double valence du travail, un dilemme auxquelles peuvent être confrontées les organisations : construire du sens pour favoriser l’engagement des collaborateurs, tout en augmentant les processus de gestion normatifs pour relancer, maintenir ou augmenter la performance économique.

Malheureusement, même si le dénominateur commun est aujourd’hui de « placer les hommes au cœur des organisations », la réalité est parfois plus sombre. « Placer » ne doit pas être confondu avec « instrumentaliser ». L’instrumentalisation, c’est considérer les hommes et les femmes comme de simples ressources au service de la performance, de l’efficience et de l’optimisation, et les empêcher de devenir des acteurs à part entière, moteurs des organisations. En effet, les pratiques gestionnaires souvent rigides et standardisées et les injonctions qui en découlent, peuvent, si l’on n’y fait pas attention, limiter la capacité des collaborateurs à maîtriser et agir sur leur environnement, et deviennent alors de simples exécuteurs d’une prescription.

Pourtant, la professionnalité de l’individu – et donc la maîtrise de ses compétences, de ses relations et de son environnement – est centrale pour toutes les organisations.  En effet, est-il vraiment possible d’avancer et de performer sans solliciter l’intelligence humaine des collaborateurs ? Est-il vraiment possible d’avancer et de performer sans les associer aux décisions qui influent directement leur quotidien de travail ? Il s’agit là d’une équation difficilement concevable, mais qui pourtant interroge lorsque l’on sait que le comportement et la posture d’un collaborateur dépend avant tout de la façon dont il est considéré.

Les dispositifs imposés réduisent l’autonomie des collaborateurs

Quand le travail intègre une sur-présence d’outils de management et une diversité de normes et de procédures, les collaborateurs sont confrontés à des prescriptions qui leur indiquent ce qu’ils doivent faire, comment le faire et pourquoi le faire. La sociologue Marie-Anne Dujarier illustre dans son livre « Le management désincarné », la façon dont laquelle l’encadrement du travail par ces outils, qu’elle qualifie de dispositifs de « finalité », de « procédé » et « d’enrôlement » ont un impact considérable sur l’autonomie accordée aux collaborateurs. Même s’il s’agit d’un concept large, l’autonomie peut se définir par la capacité et la volonté qu’ont les collaborateurs à agir, dans un cadre défini, selon leurs propres règles et selon ce qui leur semble être le plus juste – compte tenu de leurs expertises, compétences et connaissances. Alors, qu’advient-il de ce concept d’autonomie lorsque le travail est contraint par toutes sortes de dispositifs ?

Prenons un exemple de la vie quotidienne pour illustrer la tension existante entre autonomie et dispositifs. Respecter à la lettre une recette de tarte aux pommes vous garantit-t-elle qu’elle soit excellente ? Hélas non ! Vos premiers essais seront peut-être ratés parce-qu’en réalité, se cantonner à la simple exécution de la recette n’est pas suffisant. Vous devez également être autonome dans vos gestes (car ils ne sont pas toujours expliqués), dans l’aménagement de votre plan de travail et dans la gestion de votre temps. Vous vous assurez aussi d’avoir tous les ustensiles et ingrédients à disposition. Le cas échéant vous veillez à identifier des marges de manœuvre pour vous sortir d’une potentielle difficulté. Plus de sucre blanc, mais seulement du vanillé… ça peut faire l’affaire !  Vous vous débrouillez et faite appel à votre cognitif pour trouver les meilleurs compromis possibles et réussir votre tarte aux pommes ! Et oui, une bonne recette ne fait jamais l’économie d’une bonne intuition !

Comme démontré, réussir une recette ne se limite pas à sa simple exécution. De la même façon, travailler ne se réduit pas qu’au respect de prescriptions dictées par des dispositif censés « capturer, orienter, déterminer, intercepter, modeler, contrôler, assurer les gestes, les conduites, les opinions et les discours des êtres vivants », pour reprendre la définition du philosophe Italien Agamben. Le travail serait réduit à quelque chose de purement mécanique, sans aucune place pour la marge de manœuvre et l’initiative. Pourtant, les collaborateurs ne font pas qu’exécuter mécaniquement des gestes en les calant sur les formalismes requis par les dispositifs.

Nombreux sont les courants de la sociologie du travail qui défendent l’idée selon laquelle il existe une réalité informelle du travail : c’est-à-dire, la capacité qu’ont les collaborateurs à investir leur qualification, leur intelligence et leur réflexion dans leur activité.

Pour ne pas les déposséder de cette informalité et de leur autonomie d’agir, les organisations doivent avant tout leur donner la parole sur « la bonne manière de faire » (car ils sont les mieux placer pour donner la réponse !) et co-construire avec eux les dispositifs qui encadreront leurs activités sans dégrader le plaisir qu’ils ont à travailler.

Mesurer le travail par sa seule dimension quantitative génère une perte de sens

L’obsession de contraindre et traduire une activité dans sa seule dimension quantitative génère une perte de sens à mesure que « l’indicateur n’est plus un moyen pour essayer de voir si l’on fait bien ou mal son travail, mais {impose} le résultat à atteindre » comme le souligne le sociologue clinicien, Vincent De Gaulejac. Cette « maladie » de la mesure tend à détériorer le sens qu’accorde un professionnel à son activité et la valeur symbolique qu’il lui octroie. C’est tout le débat observé dans les hôpitaux par exemple : nombreux sont les témoignages du corps médical qui font état d’une perte de sens dans leur activité à mesure que les patients sont désormais traités pour répondre au seul objectif de rentabilité (alors même que ces métiers sont des métiers vocation !)

A partir du moment où la valeur du travail n’est perçue qu’à travers sa dimension économique, à partir du moment où la professionnalité des individus n’est uniquement perçue comme une ressource qu’il faut faire fructifier ; la « production de soi » s’en retrouve entachée. En effet, dès lors que l’évaluation de l’atteinte des résultats prévaut sur la qualité du travail, l’individu se retrouve confronté à une injonction de performance qui va, souvent, à l’encontre de sa conception du travail bien fait. Cette dissonance intérieure, éprouvée l’écart ressenti entre ce qui doit être mis en œuvre pour atteindre les objectifs et ce qui est pertinent pour bien faire son travail a des effets délétères sur l’engagement.

Il est aujourd’hui impératif que les prescripteurs réengagent une réflexion sur la valeur du travail : quand les collaborateurs sont malades de leur travail, qu’ils se sentent inefficaces ou qu’ils s’épuisent, c’est parfois qu’ils n’arrivent plus à construire le sens de ce qu’ils vivent, qu’ils n’arrivent pas à s’approprier leur quotidien de travail ou à trouver dans ses règles – souvent transmises de façon inerte – un point d’appui.

Ces constats représentent un terreau vecteur de désengagement et nécessitent d’être accompagné par des actions agissant à 3 niveaux :

  • Au niveau de l’individu : assurer « le pouvoir d’agir » et la latitude décisionnelle

Octroyer aux collaborateurs le bon niveau d’autonomie et la latitude décisionnelle nécessaires pour agir sur leur environnement et l’organisation de leur travail en aménageant le cadre prescriptif et en prenant en compte le niveau de chacun tant en termes de compétences que d’appétences pour les missions, projets ou activités confiés.

  • Au niveau managérial : mettre en débat l’organisation du travail

Les managers de proximité ont un rôle clé à jouer dans la réappropriation, entre autres, du pouvoir d’agir des collaborateurs. Dans ces études cliniques, Yves Clot évoque l’idée, selon laquelle les managers et leurs équipes doivent introduire des « disputes professionnelles » au sein de leur collectif. En d’autres termes, la mise en débat de la réalité du travail apparaît comme étant une méthode efficace pour remobiliser les professionnels. Le dialogue interactif qui s’initie entre les différentes parties-prenantes (ceux qui ont ou devraient avoir la maîtrise de leurs activités, ceux qui prescrivent les méthodes, outils, règles pour réaliser l’activité et ceux qui élaborent la stratégie et définissent les objectifs) permet de décider conjointement des buts à atteindre et des moyens appropriés pour y parvenir.

  • Au niveau de l’organisation : placer au cœur des réflexions stratégiques la question du travail et de sa valeur

Interroger les attentes et la vision des collaborateurs qui réalisent le travail au quotidien et développer leurs « capacités à », leur « pouvoir sur » en leur offrant les ressources, les moyens et le cadre de travail adéquat, en lien avec les objectifs stratégiques, pour valoriser l’autonomie de toutes et tous, se prémunir des injonctions paradoxales et développer l’engagement à tous les niveaux

Pour agir sur le désengagement, il convient donc de se poser la question avant tout de la performance sociale en revenant aux fondamentaux : quelle est la place du travail dans l’organisation ? Comment est-il organisé ? Valorisé ? Quel niveau d’autonomie est accordé à vos collaborateurs ? Ont-ils la latitude et la capacité de s’en emparer ?

Justine Kieffer, avec la précieuse relecture de Charlotte Ringrave.

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